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Estrategias para combinar culturas corporativas

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En todas las fusiones en las que participó, Mike Sprouse hasta ahora no tenía ningún contratiempo.


“No creo conocer a ninguno de mis colegas que pasaron por una fusión empresarial y que al terminar el proceso digan que era más fácil de lo que pensaban”, dijo Sprouse, director de marketing de Epic Media Group, una compañía de marketing digital que el año pasado absorbió a una red de publicidad pequeña. “Muy por el contrario, la mayoría de la gente dice que es mucho más difícil de lo que pensaban.”

Muchos de los problemas a veces viene de la unión de sus dos culturas corporativas distintas – una relación que los expertos dicen que es similar al primer día en una escuela nueva o un nuevo matrimonio, ya que deja a los participantes, sin otra opción que participar en la extraña situación.

Las fusiones y adquisiciones pueden crear compañeros poco probables, pero los inconvenientes culturas corporativas no articuladas en conjunto pueden tener un impacto en los resultados finales. “Lo más importante que sucede es que puede decaer la moral”, dice Sprouse. “Cuando eso sucede, hay una tendencia a complicar las relaciones con clientes, proveedores y ese tipo de cosas.”
Así que aquí están algunos consejos de expertos en fusiones empresariales, para evitar que el nuevo matrimonio no termine en un divorcio rápido.

Haz tu parte

Nancy Rothbard, profesora de Gestión en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania (Estados Unidos), dice que estudios recientes muestran cómo la tasa de fracaso en las fusiones son cercanas al 75%, y la mayoría no producen los beneficios esperados hasta muchos años después de que la fusión se llevó a cabo. “En algunas investigaciones, hay mucha discusión, sobre cuál es la parte de la cultura corporativa que resultó ser la pieza central que provocó el error”, dice.

Esto sucede porque la mayoría de las empresas no consideran las diferencias en las culturas corporativas en el análisis, en primer lugar, el potencial de la fusión. “A menudo las cosas que son más difíciles de evaluar son los aspectos cualitativos”, explica. “Se puede, en muchos casos crear un esquema de desafíos para sacar el máximo partido de los trabajadores.”
Usted puede obtener una idea acerca de este problema pensando en el futuro: mientras que los equipos jurídicos están analizando la propuesta de fusión, contrate a una persona externa para que identifique las diferencias culturales entre los miembros de ambas compañías. De esta manera no sólo se va a colocar los nuevos empleados en un entorno desconocido y esperar que se salven a su suerte.

El choque de culturas es muy a menudo un chivo expiatorio cuando las fusiones van mal, dice Joe Aberg, presidente de Pritchett, una empresa con sede en Dallas (EE.UU.) se especializa en estrategia de fusiones y cultura corporativa. Estructurar una preparación para la fusión ayuda a prevenir este tipo de situaciones.
“Los ejecutivos tienden a culpar a la cuestión de la cultura en lugar de asumir la responsabilidad por la pérdida de millones de dólares en acciones”, dice. “Usted no puede perderse en el análisis cultural. Es necesario mantener los ojos abiertos hasta en los últimos detalles. ”

No trate de cambiarlo todo

Un error que las organizaciones comenten es asumir que tienen que tirar fuera de la empresa toda la cultura existente antes de la fusión. De hecho, las empresas que logran una fusión con éxito convergen en unos valores compartidos, algunos de los principios y normas comunes de funcionamiento, pero dejan los otros aspectos como lo eran antes.
“Usted no necesita una cultura común para que todos trabajen juntos”, dijo Aberg. “A veces los valores se puede perder en la búsqueda innecesaria de consistencia entre las empresas.”
Los expertos dicen que no hay tal cosa como la fusión de iguales: una organización siempre tendrá la cultura dominante. Las empresas inteligentes ya no serán proteccionistas con el fin de preservar ciertas partes de las entidades pequeñas, Rothbard explica.

“Habrá algunos aspectos de la cultura que desea conservar, así como los valores de la empresa con la que se están fusionando”, continúa. “Asegúrese de no destruir lo que hizo esta organización con una buena organización y que les hizo atractivas para realizar la compra o fusionarse”. Comience por identificar qué aspectos de la cultura empresarial son los más importantes, todo lo demás puede cambiar.  “No trates de cambiar nada”, indica Aberg. “Sea muy crítico en su enfoque.” Rothbard aconseja que tenga cuidado de no establecer un sistema de “puede hacer esto” y “no puede hacer esto” en el lugar de trabajo, puede crear mucha tensión.

Las expectativas de comunicación

Para combatir el “nerviosismo del primer día” después de la fusión, la comunicación es clave. Esto se puede hacer a través de actualizaciones periódicas, encuestas de empleados, comidas y reuniones personales. “Es absolutamente necesario que las personas puedan tener una voz en la determinación de lo que será la nueva cultura corporativa”, aconseja Sprouse. “O puede encontrar los aspectos de ambas culturas que se pueden combinar en una nueva”.

Rothbard dice que algo que lleva a la fusión al fracaso es cuando los empleados no saben qué se espera de ellos en un nuevo ambiente. “Cuando la gente se mueve de una organización a otra, tienen un bagaje cultural que reúnen, en términos de cómo piensan, se comportan en el que debe dejar que sean eficientes en su trabajo”, explica. Ella cita un ejemplo hipotético de una aseguradora de descuentos con una aseguradora total. ¿cómo debería tratar el personal de la nueva compañía a los clientes prospecto para obtener contratos cuando compran modelos de marcas estándar o auto más barato que no garantizan la cobertura total? “Esta operación puede ser un muy, muy delicada”, añade.

Sprouse cree que no debería centrarse sólo en la oficina principal. Si usted tiene otras filiales, haga un esfuerzo para mantener a todos dentro de la nueva cultura que se construye. Por encima de todo, no espere que eso suceda de inmediato. Como con cualquier nueva relación, se necesita tiempo para arreglar todo y por lo general tarda mucho más de lo esperado. “Muchas veces no sabemos lo que las dos culturas pueden ser incompatibles”, dice Rothbard. “Se necesita tiempo, cuando los conflictos comienzan a aparecer, los valores y comportamientos nos proporcionarán los indicadores a seguir”.


Elaborado por el equipo de Funiber.
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