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¿Su Cultura Corporativa es Tóxica?

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“Las políticas corporativas disfuncionales han sido desde hace mucho tiempo, objeto de los chistes.

entre los empleados o la plática que no falta en los cubículos. Como líder de negocios, usted puede percibir cuando la cultura corporativa se ha desviado del rumbo, pero no puede definir exactamente qué es lo que se ha ido moviendo y mucho menos, saber con certeza qué hacer al respecto. "

¿Cómo puede evaluar si su cultura está afectando al desempeño? Observe estos cinco indicadores infalibles de la toxicidad:
1. Hablar de las preocupaciones laborales.

Alguna vez ha escuchado a sus trabajadores decir: “Yo sé que el procedimiento está en los libros, pero nadie nunca lo sigue,” o “No haga muchas preguntas, sólo haga lo que le dicen”. ¿Los empleados se sienten como si fueran máquinas o dicen que “nadie les reconoce el trabajo que están haciendo”? ¿La gerencia dice “sólo hagan sus números” o “hagan lo mejor que puedan,” sin considerar si lo que se les pide es razonable o incluso lo mejor para la compañía?

Solución: Los empleados muy trabajadores, que pueden contribuir al éxito de la compañía pueden desertar cuando se sientan desconectados o poco comprometidos. Los trabajadores necesitan un ambiente donde se sientan importantes y se sientan escuchados.

Cuando la falta de compromiso es un problema, los líderes necesitan dejar sus móviles (y otras distracciones) y escuchar a sus empleados, investigando hasta descubrir en qué y en qué no se sienten cómodos. Van a encontrar que la cultura de la compañía es muy diferente de lo que pensaban que era.

2. Interruptor que enciende el modo de supervivencia.

En la economía actual, muchos empleados trabajan bajo una nube constante de miedo: ¿Perderé mi trabajo? ¿Se desintegrará mi división? ¿La compañía va para abajo? Estos miedos profundos les causan a los trabajadores encender su modo de supervivencia y poner sus propias

necesidades primero – cuando se trata de mantener su trabajo, ganar un bono extra o cerrar una venta. En este modo, los empleados frecuentemente hacen elecciones cuestionables o se “hacen de la vista gorda” a algún comportamiento que pueda afectar a la compañía en el largo plazo.

Solución: Cuando los empleados están en el “modo de supervivencia”, necesitan información confiable de parte de los líderes que respetan y en quienes confían. Cuando hay malas noticias, los empleados quieren que se les hable claro. Los líderes frecuentemente tienden a suavizar la información. No lo haga. Todo lo que los empleados desean es la verdad. La mayoría de los empleados prefieren malas noticias o un claro “No” – acompañado de una explicación del por qué no – que un “Ya veremos”.

3. Estilo de gerencia “Big Brother”.

¿Su compañía busca hacer más con menos? Probablemente está haciendo recortes y pidiéndole más a los empleados, así como midiendo el desempeño como nunca antes. Usted piensa que apretar el cinturón a los empleados, le dará más utilidades… pues está equivocado.
Solución: Los gerentes del tipo “Big Brother”, en realidad hacen que disminuya la productividad. Bajo este estilo de administración, las tensiones corren más fuerte, el compromiso de los empleados disminuye y los conflictos aumentan. El jefe no puede estar en todos lados y la gente empieza a odiar ser micro-manejada. Cuando los gerentes relajan un poco su apego a los empleados y les permiten ser más autónomos – dándoles las instrucciones a los empleados y confiando que harán bien su trabajo – los empleados se sienten comprometidos, más felices y son más productivos. Los empleados a quienes se les da responsabilidades y se les empodera, se sienten orgullosos y tienen un sentido de pertenencia y de que lo que ellos hacen es importante ayudando así a que la compañía logre sus objetivos.

4. Fusiones que no coinciden.

Cuando dos compañías se fusionan, no sólo se trata de combinar equipos y locaciones. La parte realmente complicada es fusionar dos distintas culturas corporativas. A menos de que los líderes del negocio reconozcan que crear una cultura nueva y común debe ser

una prioridad, la mayoría de las reorganizaciones y adquisiciones están condenadas al fracaso.

Solución: En cada fusión, siempre hay un campo en común. ¿Sino, por qué otra cosa se habría fusionado en primera instancia? Los líderes deben crear lazos y puentes para ayudar a que los empleados se sientan parte del nuevo régimen. Con mucha frecuencia, los veteranos que lo han visto todo – y quienes saben lo que funciona – suelen confundirse. Sin tener el apoyo de estos empleados tan valiosos guiando a los demás empleados a tomar las decisiones correctas, la gente podría estar tomando malas decisiones. Identifique y premie a quienes conozcan los límites. Este es un activo valioso cuando las compañías se fusionan.
5. Falta de información.

La aparición de las redes sociales y el ciclo de noticias 24/7 ha puesto a las corporaciones justo en medio de una autopista de información. Todos nosotros confiamos en la información que nos proveen los demás.
Así que cuando la información está obsoleta, inaccesible o errónea, nos lleva a una frustración que destruye la cultura corporativa. Los empleados se sienten sin poder y sin la capacidad de desempeñarse correctamente, y poco a poco irán perdiendo el compromiso.

Solución: Las organizaciones deben aprender a ajustar sus políticas y actitudes para adaptarse a las nuevas formas de hacer negocios. En el lugar de trabajo hoy en día, los empleados no quieren regirse por una decisión arbitraria; ellos quieren saber el por qué y cómo las decisiones que se toman.

El liderazgo debe tratarse de ser más transparente: deben establecer metas, y mantener informados de los avances tanto a los grupos interesados tanto internos como externos para ver cómo van en el camino hacia cumplir sus metas. Deben invitar a los empleados, incluso a los clientes a contribuir en el proceso. Y tiene que estar al pendiente de cualquier información incorrecta para corregirla y hacerla saber al público y a los interesados. Esto crea un mensaje consistente para todos y así podrán tener confianza.

ACERCA DEL AUTOR
David Gebler es el fundador y presidente de Skout Group, ayudando a las organizaciones a mejorar su productividad, reputación y éxito enfocándose en una ética basada en valores y en el manejo de riesgo de cultura. Es autor de The 3 Power Values: How Commitment, Integrity, and Transparency Clear the Roadblocks to Performance (Jossey-Bass, 2012), del cual se extrajo este artículo.

Lic. Faculty AMA GLOBAL

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